Welches strategische Ziel hat Elon Musk mit seinen Unternehmen im Blick? Wissenschaftler haben untersucht, nach welchen Leitlinien er Entscheidungen trifft.

Während des schier endlosen Hin und Her um die Übernahme von Twitter stellten sich sowohl Kritikern wie auch Fans die Frage: Was will Elon Musk eigentlich erreichen – warum will er den Messengerdienst kaufen? Und: Wird er durch den Deal Geld gewinnen oder verlieren? Nicht wenigen drängte sich auch die Frage auf, ob Musk seine Ideen einfach nur aus dem Ärmel schüttelt oder ob dahinter eine durchdachte Strategie steckt? Und wenn letzteres der Fall ist, was genau ist dann seine Strategie?

ist Assistant Professor im Strategiebereich der Harvard Business School und ein Senior Fellow am Mack Institute for Innovation Management an der Wharton School der University of Pennsylvania.

ist Associate Professor für strategisches Management an der MCMaster University. Er hat einen Doktortitel in strategischem Management und einen Post-Doc in Computational Cognitive Neuroscience von der Purdue University.

Wir können durchaus Lehren aus Musks anderen Unternehmen ziehen: Tesla, SpaceX, Hyperloop, OpenAI, The Boring Company und NeuraLink. Basierend auf unserer Forschung und Lehre zu Innovations-, Technologie- und Wachstumsstrategien, sehen wir (etwas) Methode hinter dem vermeintlichen Wahnsinn.

Musks Strategie kann in drei Bereiche aufgeteilt werden. Im ersten Bereich geht es darum, welche Vision er hat, um Probleme anzugehen. Der zweite beschäftigt sich damit, wie er eine Organisation aufbaut, um diese Probleme zu lösen. Im dritten dreht sich alles darum, wie er effektiv Ressourcen mobilisieren kann für diese Lösungen.

Verstehen Führungskräfte die Strategie hinter seinen zahlreichen Unternehmen – und die damit einhergehenden Risiken – können sie diese auf die Gründung und das Wachstum ihrer eigenen Unternehmen anwenden. Auch Investoren können die Ideen nutzen, um durchdachtere Entscheidungen zu treffen, wenn sie in aufkommende Märkte investieren möchten, wie in das Web3 oder das Metaverse . Und schließlich gibt uns diese Arbeit die Möglichkeit, die versuchte Übernahme von Twitter – die Musk nun doch nicht möchte – im Kontext seiner Strategie zu betrachten.

Die effektivsten Strategien haben meistens ein gemeinsames Merkmal: Sie bauen auf einer kühnen und klaren Zukunftsvision auf, die dem Unternehmen heute einen Sinn gibt. Bill Gates entwickelte 1980 eine mutige Vision für "einen Computer auf jedem Schreibtisch in jedem Haus." Alle Unternehmen, mit denen Musk in Verbindung steht, haben ihre eigene Vorstellung einer gewagten, aber klaren, Vision: Tesla  wird "den Wechsel zu erneuerbarer Energie beschleunigen" und SpaceX  möchte "die Menschheit interplanetarisch machen."

Diese Vorstellungen allein reichen allerdings noch nicht aus, um Musk zu verstehen. Wir müssen uns einen Überblick über seine Gesamtvision machen, die all seine Unternehmen verbindet.

Während wir bei einer Vision üblicherweise daran denken, dass sie eine bestimmte Art von Lösung anstrebt, wählt Musk anscheinend einen anderen Ansatz: Er verfolgt eine bestimmte Art von Problem. Genauer gesagt scheint er sich zu Problemen hingezogen zu fühlen, bei denen es um hohe Maßstäbe und die Bewältigung von Komplexität geht.

Ersteres, das Denken in anderen Größenordnungen, bedeutet, dass er Probleme auswählt, die nur durch massive und kostspielige Investitionen gelöst werden können. Nehmen wir Teslas "Gigafactories." Die Idee hinter diesen Fabriken ist, dass sich Elektroautos auf dem nur dann rechnen und auf dem Massenmarkt durchsetzen, wenn in Massenproduktion in sehr großen Zahlen hergestellt werden. "Giga Texas", die fünfte Gigafactory von Tesla, ist gemessen an der Fläche die größte Fabrik der Welt und somit ein anschauliches Beispiel dafür, in welchen Größenordnungen Musk denkt.

Zweitens erfordert die Bewältigung von hoher Komplexitäten Ausdauer und das Bewusstsein, dass diese Projekte scheitern können. Wiederverwendbare Raketen zu bauen, was Musks Ziel mit SpaceX ist, ist unglaublich schwierig. Damit eine Rakete wiederverwendet werden kann, muss sie von 4828 Kilometern pro Stunde zu einer sicheren Landungsgeschwindigkeit abbremsen und eine äußert präzise Landung hinlegen können.

Diese Art von Problemen birgt Potenzial für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil – sofern man das Problem lösen kann. Das zeigt auch eine lange Reihe von Forschungen unserer Kollegen. Nach einer Lösung für diese teuren und komplexen Probleme zu suchen, ist allerdings nichts für schwache Nerven und man muss große Risiken eingehen, wie unser Kollege David Yoffie in seinen umfangreichen Nachforschungen  über Musk feststellt.

Probleme sind die Lösung

Eine Vision, die sich mit solch hochkomplexen Problemen befasst, bietet mehrere Vorteile.

Vorhersehbare Kostensenkung. Obwohl es so schwierig ist, diese hochkomplexen Probleme zu lösen, können Leistungs- und Stückkosten vorhersehbar sinken, sobald das Produktionsvolumen steigt und über die Zeit mehr Produktionsstätten gebaut werden. Dieser Effekt ist als "Erfahrungskurve" bekannt. (Das Mooresche Gesetz, das besagt, dass Rechenleistungen sich alle zwei Jahre verdoppeln können, ist wohl das bekannteste Beispiel der Erfahrungskurve.)

Es ist offensichtlich, dass Musk sich (zumindest indirekt) auf die Vorannahmen verlässt, dass die Erfahrungskurve wirkt und Kosten somit über die Zeit sinken. Musk möchte etwa die Batteriekosten halbieren, indem er die Kapazität der Batterieproduktion selbst massiv ausbaut und die Produktionsprozesse optimiert.

Ausdauernde Motivation. Die Suche nach Lösungen für große Probleme kann für ein Unternehmen sehr motivierend sein und Mitarbeitende dazu bringen, sehr ehrgeizige Ziele zu erreichen. Dennoch gibt es einen Grund, warum die meisten Menschen diese Probleme ungemein einschüchternd finden und einen großen Bogen um sie machen. Die Probleme scheinen so schwerwiegend zu sein, dass es sich nicht einmal lohnt, die Suche nach einer Lösung zu beginnen.

Musk hat eine einzigartige Bereitschaft dazu, genau diese Probleme zu verfolgen und seine Mitarbeitenden wissen, dass das Ziel das scheinbar Unmögliche ist. Bekannterweise bat Musk einst den SpaceX Ingenieur Steve Davis, einen Teil der Falcon 1 Rakete für 5000 Dollar zu bauen. Normalerweise würde dieser Teil der Rakete 120.000 Dollar kosten. Nach einiger Zeit schaffte der Ingenieur es, das Stück für nur 3900 Dollar zu bauen. Musk ist trotz seiner hohen Anforderungen der Meinung, er setze realistische Ziele. "Ich möchte keinesfalls unerreichbare Ziele setzen. Ich glaube, dass unerreichbare Ziele demotivierend sind", sagt er.

Eine Vision, die darauf basiert, komplexe Probleme mit großem Umfang zu lösen, wirft neue Probleme auf. Wir werden uns hier nur mit zwei von ihnen beschäftigen.

Steine im Weg. Die meisten Menschen sind ziemlich schlecht darin, präzise Vorhersagen zu treffen. Menschen treffen lineare Vorhersagen, aber Komplexität nimmt viel schneller zu. Das Ergebnis – wie Wus Forschung  mit Harvard Business School Student Aticus Peter zeigt – ist, dass Unternehmer insbesondere bei komplexen Projekten immer wieder Schwierigkeiten haben, realistische Zeitpläne aufzustellen.

Musk gibt selbst zu, er sei keine Ausnahme. So traf er 2015 eine Zehnjahres-Prognose für das von SpaceX betriebene Satelliteninternet-Unternehmen Starlink. Im März 2022 hatte das Unternehmen gerade einmal 0,625 Prozent Abonnenten und einen Prozent seines Umsatzzieles für 2025 erreicht. Bis jetzt haben die Märkte Musk einen außergewöhnlich großen Spielraum gelassen, der seine zuverlässige Unzuverlässigkeit fast unbestraft lässt. Aber diese Art von verkalkulierten Prognosen würde für die meisten Managerinnen und Manager den Untergang bedeuten.

Der Antrieb lässt nach. Der Nachteil daran, große Probleme anzugehen ist, dass der Weg zur Lösung voller Steine und nur auf vielen Umwegen erreichbar ist. Burn-out und Desillusionierung sind ein ernst zu nehmendes Risiko. Ein ehemaliger Produktionsleiter  bei Tesla sagte, eine 70 Stundenwoche sei dort nicht ungewöhnlich gewesen. Gefeuert zu werden, sei das beste gewesen, was seiner Ehe hätte passieren können. Laut Ashlee Vance, der Musks Biografie geschrieben hat, habe ein Manager bei SpaceX zu Bewerberinnen und Bewerbern gesagt: "Wenn Sie so anspruchsvoll und hart arbeiten möchten wie nur möglich, ist es super. Wenn nicht, sollten Sie hier nicht anfangen."

Letztendlich bleibt die Frage offen, ob Musks Unternehmen diese Arbeitsbedingungen noch solange aufrechterhalten können, wie es braucht, bis sie das angestrebte Ziel erreicht haben.

Ein Merkmal von Musks Strategie sticht am häufigsten heraus. Es ist die Art und Weise, wie er Unternehmen organisiert. Er verfolgt eine Strategie der vertikalen Integration und geschlossenen Technologie.

Vertikale Integration. Ein vertikal integriertes Unternehmen besitzt und betreibt die verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette des Unternehmens selbst. SpaceX etwa stellt um die 70 Prozent ihrer Falcon 9 Raketen im eigenen Haus her. Auch bei Tesla ist dieses Merkmal sichtbar. Das Unternehmen strebt eine Rückwärtsintegration in den Lithiumabbau an, um die Batterien unabhängig von anderen herstellen zu können.

Geschlossene Technologie. Ein Unternehmen, das eine geschlossene Technologie-Strategie verfolgt, baut urheberrechtlich geschützte Technologien, die nicht mit anderen Unternehmen kompatibel sind. Die Satelliten von Starlink nutzen beispielsweise eine urheberrechtlich geschützte Technologie, die sie mit anderen Satellitenschüsseln praktisch nicht kombinierbar macht und Teslas Netzwerk von Ladestationen in den USA ist nicht für Fahrzeuge anderer Hersteller nutzbar. Im Gegensatz dazu versucht eine offene Strategie, einen Standard für das Ökosystem zu setzen, in dem sie mit anderen Firmen kombinierbar ist. Die meisten der größten Technologieunternehmen verfolgen eine offenere Strategie  als Musk.

Musks organisatorischen Entscheidungen haben bestimmte Vorteile, von denen wir lernen können.

Ein neues Ökosystem entwickeln. Eine neue Technologie auf den Markt zu bringen, präsentiert das "Huhn-oder-Ei" Problem: Damit ein Endprodukt entstehen kann, benötigt es eine Vielzahl an Einzelteilen, aber die Anbieter dafür gibt es noch nicht. Und kein Unternehmer möchte sich auf eine Technologie setzen, die noch nicht auf dem Markt ist.

Es gibt zwei Wege, diesem Problem aus dem Weg zu gehen. Erstens, können Sie den Markt zeitlich abpassen und warten, bis das Ökosystem fortgeschritten genug ist, sodass die Einzelteile zur Verfügung stehen. Dabei riskieren Sie aber, eine lange Zeit zu warten. Zweitens, können Sie den Markt ankurbeln, oder all die nötigen Ergänzungen selbst bereitstellen. Denken Sie an die frühen Tage der Stromversorgung: Es ist schwer, Stromturbinen zu verkaufen, wenn es noch keine Glühbirnen und Waschmaschinen gibt.

Im Falle Teslas entschied Musk sich dazu, den Markt anzukurbeln, in dem er die Elektrofahrzeuge und die Ladestationen, von denen die Fahrzeuge abhängig waren, selbst herstellte.

Mehr Gewinn machen. Wenn Firmen das gesamte Ökosystem kontrollieren, können sie zusätzlichen Gewinn machen. So erzielt Apple beispielsweise mehr Gewinn, weil es urheberrechtlich geschützte Ladekabel entwickelt und produziert. Anderen Unternehmen, die den offenen USB-Standard verwenden, entgeht diese Einnahmequelle. Außerdem könnte jemand, der bereits mehrere Apple-Ladekabel besitzt, sich aus Bequemlichkeit dazu entscheiden, weiterhin Apple-Geräte zu kaufen. Ähnlich wie Apple benutzt auch Tesla urheberrechtlich geschützte Ladeadapter für Tesla-Fahrzeuge und -Ladestationen (im nationalen Netz und Zuhause) und kann so zusätzlichen Gewinn machen. Jemand, der bereits eine Tesla-Ladestation Zuhause installiert hat, empfindet es vielleicht als praktisch, bei seinem nächsten Kauf bei einem Tesla-Fahrzeug zu bleiben.

Es gibt Gründe für Musks Strategie, alles kurzfristig zu tun. Diese Vorgehensweise birgt auf lange Sicht aber ernsthafte Risiken.

Die Vorteile des Markts entgehen einem. Alles selbst zu produzieren, bringt auch das Risiko mit sich, den Markt nicht nutzen zu können, wenn unabhängige Unternehmen irgendwann die Einzelteile für ein Endprodukt zu einem besseren Preis anbieten können oder neue Innovationen auf den Markt bringen.

Musk könnte auf diese Probleme stoßen. Sollte es außerhalb seiner Unternehmen einen neuen Batterie-Durchbruch geben, könnten Tesla dauerhafte und unnötige Zusatzkosten entstehen, weil es weiterhin seine eigenen Batterien verwenden muss.

Einschränkende Netzwerkeffekte im Ökosystem. Technologieunternehmen stehen einem fundamentalen Ziel-Konflikt zwischen der langfristigen Wertschaffung und der kurzfristigen Werterfassung gegenüber. Einen urheberrechtlichen Ansatz zu wählen limitiert, was dritte Parteien zu dem Ökosystem beitragen können. Die Tunnel von The Boring Company sollen beispielsweise 3,66 Meter breit werden, 1,52 Meter schmaler als der Standard für U-Bahnen. Somit sind die Tunnel nicht kompatibel mit bereits existierenden Zügen. Wenn das Transportsystem des Unternehmens funktioniert, wird es sich auf die eigene Technologie verlassen müssen. Wenn das System nicht funktioniert, gibt es keine alternative Nutzung für die Maschinen und Tunnel.

Die einzige Möglichkeit, große und komplexe Probleme mit einer vertikal integrierten Strategie und geschlossenen Organisation anzugehen, besteht darin, Zugang zu großen Mengen an langfristigem Kapital zu haben. Und Musk hat Zugang dazu. Mit acht seiner Unternehmen hat er 34 Milliarden Dollar aufgebracht. Allein Neuralink hat mehr als das Dreifache des von Amazon aufgebrachten Kapitals.

Diese Beziehung zwischen Musk und seinen Investoren ist das Fundament, auf dem seine Strategien aufbauen. Es ist außerdem am schwersten nachzumachen. Die meisten Wall Street Analysten können sich nicht erklären, wie Musk so viele Investoren für sich begeistern kann und die meisten CEOs können nur dabei zu sehen, wie die Märkte Musk Freiheiten lassen, von denen sie selbst nur träumen können.

Wie macht er das? Um Musks Überredungskünste zu verstehen und um herauszufinden, an welcher Stelle sie scheitern, wenden wir uns an Aristoteles. Aristoteles benannte drei Modi der Überzeugung: Ethos, Pathos und Logos.

Ethos. Ethos ist ein Appell an die Autorität oder Ehrlichkeit des Sprechers. "Er hat 13 Millionen in das Unternehmen investiert", erzählten die Mitarbeitenden von Musks zweitem Start-up, X.com (später PayPal), den Bewerbern. Er hatte das meiste, was er aus dem Verkauf seines ersten Unternehmens gewonnen hatte, in X.com investiert. Und das ist kein Einzelfall. Musk hatte immer viel auf dem Spiel in seinen Unternehmen. Sein ursprüngliches Investment für SpaceX waren 100 Millionen Dollar von den 175,8 Millionen, die er mit dem Verkauf von PayPal verdient hatte. Später investierte er sein gesamtes privates Vermögen in SpaceX und Tesla, bis ihm 2008 das Geld ausging und er sich welches von Freunden leihen musste. Dass für Musk selbst viel auf dem Spiel steht, macht ihn glaubwürdiger und verleiht ihm Autorität.

Pathos. Pathos ist ein Appell an die Gefühle des Publikums. Musk hat mit seinen Unternehmen eine inspirierende Weltansicht geschaffen. Sein Biograf Vance beschreibt die Weltsicht als die "eines verrückten Genies, das vor der größten Herausforderung steht, die je gemeistert wurde." Musks publikumswirksames Auftreten verleiht ihm unorthodoxe Möglichkeiten, Ressourcen zu bündeln. Heutzutage können Elon Musks Tweets Millionen von Kleinanlegern bewegen.

Logos. Logos ist ein Appell an die Logik, oder zumindest an die Simulation von Logik. Laut Musks Kritikern an der Wall Street, sei er in dieser Kategorie am schwächsten. Viele seiner Unternehmen folgen keiner klaren Logik. Deutlich wird das durch die unvorhersehbaren und verwirrenden Wege, wie seine Unternehmen schließlich Lösungen finden. SpaceX wollte beispielsweise ursprünglich das Interesse der Menschen auf das Weltall lenken, in dem es die erste Pflanze auf dem Mars züchten wollte. Die Idee war, ein Gewächshaus so zu verändern, dass es von einer russischen Rakete zum Mars befördert werden konnte. Niemand in der Raumfahrtindustrie glaubte, er würde das schaffen. Dennoch waren einige Ingenieure und Investoren fasziniert von dieser Idee und unterstützten SpaceX, um Musks Vision zu realisieren.

Dieses Beispiel verdeutlicht die logische Undeutlichkeit seines Ansatzes. Musk hat einen Teil seiner früheren Logiken in einer Reihe von "Master Plänen" ausformuliert. Aber die meisten seiner Logiken, wie er Ziele erreichen möchte, bleiben undurchsichtig. Das ist nicht immer unbedingt Musks Schuld, denn bei der Entwicklung neuer Technologien, insbesondere solcher, die neue Märkte erschließen, kann niemand alle Möglichkeiten und was die Technologie bieten wird (und was nicht) vorhersehen. Musks Investoren neigen dazu, sich auf die Zukunft zu orientieren und sind hauptsächlich durch seine Autorität, ihre Gefühle zu ihm und ihre Hoffnungen für die Zukunft motiviert. Zu Musks Vorteil sind genau das die Investoren, die man für seine Art von Problemen benötigt.

Zurück zu Musks Versuch, Twitter zu kaufen. Wir werden vielleicht nie wissen, wie ein Musk-Twitter aussehen und funktionieren könnte. Er versucht, den Deal rückgängig zu machen und Twitter hat ihn verklagt, womit die Bühne für einen Rechtsstreit freigegeben ist. Aber hat es im Anbetracht der oben genannten Strategien jemals Sinn ergeben, dass Musk Twitter kauft?

"Wir wollten fliegende Autos. Stattdessen bekamen wir 140 Zeichen", witzelte Peter Thiel, PayPal-Mitbegründer und Risikokapitalgeber, 2013 über Twitter. Insgesamt stellt Musk sich immer eher als der Typ für fliegende Autos dar. Was könnte er dann schon mit Twitter wollen?

Über das letzte Jahrzehnt hat sich die technologische Landschaft verändert und wie und wann Inhalte im Internet kontrolliert werden, ist zu einem kritischen – für die Unternehmen hinter sozialen Medien zu einem existenziellen – Problem herangewachsen. In anderen Worten hat sich die Kontrolle von Inhalten mehr und mehr zu der Art von großem und strategischem Problem entwickelt, welches Musks Interesse weckt.

Allerdings ist es auch eine andere Art von Problem, denn es gibt wenige Anhaltspunkte dafür, dass die Auswirkungen der Erfahrungskurve hier eine Rolle spielen. YouTube wurde vor 17 Jahren gegründet. Reddit vor 16. Facebook beschäftigt mehr Angestellte zum Kontrollieren von Inhalten, als es Mitarbeitende bei SpaceX gibt. Allein diese Unternehmen haben enorm viel Geld und Zeit in den Versuch investiert, das Problem der Inhaltsmoderation zu lösen und haben das Ziel noch nicht erreicht. Und obwohl das Interesse an Stellen bei Twitter nach Musks Ankündigung, das Unternehmen zu übernehmen, um mehr als 250 Prozent gestiegen ist, hat Musk keine Erfahrung mit organisatorischen Veränderungen. Er hat Twitter nicht aufgebaut und das heutige Unternehmen hat nicht die extreme Arbeitskultur wie seine Unternehmen. Es ist unklar, ob seine Übernahme motivierend oder einfach nur demoralisierend wäre.

Dann ist da noch die Frage, ob eine Umstrukturierung nach dem Vorbild seiner anderen Unternehmen – die Herstellung intern zu organisieren und alles urheberrechtlich zu schützen – bei Twitter funktionieren würde. Die meisten Unternehmen entscheiden sich für KI-Moderationstools, die messbar sind, und lagern die menschliche Inhaltsmoderation aus, weil sie mühsam ist und keine technischen Fähigkeiten erfordert. Die vertikale Integration wichtiger, nicht-technischer Aufgaben – wie zum Beispiel das Schweißen bei SpaceX –, hat in Musks Unternehmen die Aufgaben und angrenzende Prozesse verbessert. Hier würde Musks Strategie also einen Vorteil bringen. Weniger klar ist hingegen, wie seine Tendenz zu geschlossenen Systemen zusätzlichen Gewinn schaffen könnte.

Was ist Strategie? Und wie schaffen Unternehmen es von der Strategie zur Umsetzung? Wie Sie die optimale Strategie für Ihr Unternehmen finden und es fit für die Zukunft machen.

Klar ist, dass Musk weiterhin gut darin ist, Ressourcen zu mobilisieren. Er hat eine beträchtliche persönliche Summe in Twitter investiert – über zehn Prozent seines Nettovermögens – was unterstreicht, dass ihm die Investoren und die langfristige Zukunft des Unternehmens am Herzen liegen (Ethos). Andererseits war Musks Appell an die Emotionen (Pathos) etwas kompliziert und hat die Menschen im Allgemeinen entlang ideologischer Linien polarisiert. Obwohl er nur vage Pläne vorstellte und behauptete, dass es beim Kauf von Twitter darum gehe, Geld zu verdienen (Logos), scheinen die Anleger immer noch auf seine bisherigen Erfolge und seine Autorität zu vertrauen.

So manch ein Investor hat sein Geld verloren, weil er inspirierenden Führungspersönlichkeiten gefolgt ist, die letztendlich versagt haben und deren Logik nie aufschlussreich war. Anders gesagt: Die Grenze zwischen Genie und Wahnsinn ist fließend und oft nicht erkennbar, bis es zu spät ist. Wir werden vielleicht nie erfahren, ob Musks Strategien bei Twitter Früchte tragen könnten. Was aber klar ist: Musk hat schon jetzt Dinge erreicht, die viele für unmöglich gehalten haben. Und er hat es durch seine konsequente, waghalsige Strategie geschafft.

Welches strategische Ziel hat Elon Musk mit seinen Unternehmen im Blick? Wissenschaftler haben untersucht, nach welchen Leitlinien er Entscheidungen trifft.